“La clave de Sincromed está en el empoderamiento de las personas, en aprovechar el potencial de cada miembro del equipo”. De esta manera sintetiza nuestra directora ejecutiva, Diana Gasset, la evolución de una marca que, nacida en 2021, con la pandemia muy vigente, ha hecho de la innovación y la adaptación continua a un contexto cambiante su signo de identidad. En el marco de la segunda edición del Euncet Management Day, celebrado el 2 de febrero en el campus de Terrassa de la Euncet Business School, más de setenta altos ejecutivos de empresas y organizaciones de diferentes sectores reflexionaron sobre los nuevos modelos de liderazgo, que ponen el foco en conceptos como la colaboración, la empatía y la sostenibilidad.

La jornada la dirigió la coach especializada en liderazgo personal y profesional Lorena Rienzi, colaboradora de Sincromed y Sincrofarm, y Diana Gasset participó en la primera mesa redonda junto a la CEO de Ferrer Miranda, Sílvia Carné; la Managing Director de Yokogawa Iberia, Montserrat Grima; la Area Manager Market Access de Laboratorios Gebro Pharma, Victoria Gayete; la directora financiera de Guinot Prunera, Elisenda Marsa; y la Business Services Iberia Director de Sysmex España, Marina Lledó.

“Estamos en un sector muy competitivo, y tenemos que ser ágiles para escuchar y tomar buenas decisiones”, señaló Diana Gasset. Recordó que el nacimiento de Sincromed sucedió en un momento crítico, en el que se estaba produciendo un cambio de paradigma en el sector de la salud. “Detectamos que la gente daba más importancia a la necesidad de cuidarse”, y ello determinó tanto el tipo de servicio que ofrecería la nueva empresa como su manera de funcionar, con el valor que aportan las personas como elemento central.

“Estamos creciendo gracias a un empoderamiento sincero. Todos queremos desarrollarnos, que nos dejen tomar decisiones valorando los riesgos. Para ello, es necesario compartir la información con los empleados, y dejar que la gente se equivoque, porque los errores nos enseñan puntos de mejora”, explicó durante su intervención. “Cuando se produce un fracaso, lo hablamos en equipo para encontrar los motivos y proponer soluciones que eviten que se repita”.

El balance de estos dos años es muy positivo. Uno de los indicadores principales de ello es el crecimiento constante de la plantilla, pero un equipo mayor también significa más necesidad de organización. “El empoderamiento es muy útil, pero también es necesario concretar roles para canalizar la energía y ser eficientes. El crecimiento que estamos teniendo hay que hacerlo sostenible en el tiempo”, destacó Diana Gasset, quien añadió un último ingrediente para la fórmula del éxito: “divertirnos con lo que hacemos”.

Cómo aplicar los nuevos modelos de liderazgo en las empresas

En la mesa redonda, se habló sobre cómo aplicar los nuevos modelos de liderazgo y conseguir organizaciones plurales e inclusivas. “El primer paso para mover a la empresa hacia el paradigma que pone a las personas en el centro es que se dé cuenta de esa necesidad”, subrayó Montserrat Grima. “La diversidad está muy bien, porque significa que te invitan a la fiesta; pero la inclusión es aún mejor, porque además de invitarte, te lo pasas bien”, ilustró, haciendo un paralelismo entre ocio y actividad empresarial.

Elisenda Marsa incidió en los cambios que la postpandemia ha provocado tanto en las personas como en las empresas. “Nos hemos tenido que volver más flexibles. Las organizaciones eran rígidas, y ahora ponen más el foco en el empleado. Por otro lado, las nuevas generaciones valoran mucho la flexibilidad en las condiciones laborales”. En su opinión, la buena preparación de los jóvenes y su capacidad creativa llevará al momento en que “los mentores serán más jóvenes que sus pupilos”.

Victoria Gayete reflexionó sobre las capacidades de liderazgo. “Todos podemos ser líderes”, afirmó. La clave está en cómo desarrollamos esas capacidades. “No podemos liderar a otros si no nos lideramos primero a nosotros mismos”, señaló, y respecto a si hablar de nuevos liderazgos responde a una moda, se mostró convencida de que “el cambio hacia la humanización en las empresas es necesario”.

En cuanto a cómo llevar a cabo el proceso de transformación en las organizaciones, Marina Lledó enumeró los cinco ejes que deben abordar en cada uno de sus departamentos: 1) estandarización, que permita disponer de un protocolo de actuación claro en caso de duda; 2) mentalidad basada en la metodología Agile, con el objetivo de simplificar los procesos; 3) digitalización de toda aquella operativa que lo permita; 4) experiencia óptima de trabajo; 5) sostenibilidad, como responsabilidad compartida por todos.

Por último, Sílvia Carné relató su experiencia en la industria vitivinícola para ilustrar la dificultad de desarrollar el liderazgo femenino. “He tenido que escuchar muchas veces cosas como ‘es que Sílvia es muy ambiciosa’”. En un sector tan masculinizado, “es muy complicado, hay que trabajar mucho más para hacerte un espacio”. Y aunque “continúa siendo difícil introducir cambios, estoy muy satisfecha por poder liderar un equipo internacional paritario al 50%, donde el único criterio de selección es la valía para cada puesto”, concluyó.